Burnout / Business / Communicatie / Interne communicatie

Verlaagt ‘afstandswerken’ de kans op burn-out bij medewerkers?

Verlaagt ‘afstandswerken’ de kans op burn-out bij medewerkers?

Stilaan zet de trend van ‘afstandswerken’ zich door in Vlaanderen. In 2017 mocht 1 van de 3 Vlamingen van zijn werkgever sporadisch van op afstand werken. Het grootste voordeel van thuis -en telewerken is voor veel werknemers dat ze hun werk en privéleven veel beter op elkaar kunnen afstemmen. Een belangrijke stap om mogelijke burn-out te vermijden. Maar is dat ook zo?

Naast een betere afstemming van werk en privéleven blijken er nog andere voordelen aan ‘afstandswerken’ verbonden te zijn. Het feit dat je op je eigen tempo kan werken en er minder afleiding is dan in een kantooromgeving, zijn enkele argumenten pro afstandswerken. Allemaal factoren die helpen om voldoening te vinden in je eigen werk en zo burn-out te vermijden.

Rust roest
Maar ook hier zijn er andere kanten aan de medaille. De belangrijkste valkuil is de daling van de verbondenheid met de werkgever door o.a. minder face-to-face communicatie met de collega’s. Ook het wij-gevoel dat minder zichtbaar wordt, kan impact hebben op de werknemer. En net het face-to-face contact met je collega’s blijkt een belangrijke beschermende factor te zijn tegen burn-out.

Eet nooit je lunch alleen
Fysiek samen zijn en interactie met collega’s blijken heel belangrijke ‘beschermschillen’ te zijn tegen burn-out. Keith Ferrazzi onderzocht dit diepgaander in het boek met de veelzeggende titel ‘Never Eat Lunch Alone’. Zo blijkt lunch één van de meest belangrijke momenten van de dag te zijn. Niet alleen om de ‘fysieke batterijen’ op te laden door bij collega’s te ‘ventileren’, maar ook om op de hoogte te blijven van wat er leeft in de organisatie. Ferrazzi legt in zijn boek in detail uit hoe mensen die met anderen lunchen sneller vooruitgaan in hun carrière en algemeen beter presteren.

Collectieve rust zorgt voor ‘bonding’
In een ander onderzoek bleek het inplannen van gezamenlijke rustpauzes van medewerkers in een productie-omgeving een enorme impact te hebben. Door de interacties in deze collectieve pauzes zagen de onderzoekers het stressniveau bij de medewerkers significant dalen en stelden ze zelfs een duidelijke energieboost bij de medewerkers vast. De uitwisseling van werkgerelateerde informatie is een tweede voordeel van deze pauzes. Mensen brainstormen samen, toetsen visies met collega’s af, wisselen technische tips uit, … Bijkomend voordeel is dat de inhoud van deze gesprekken niet geïdealiseerd wordt door de ‘roze bril van het management’ (Waber, 2012).

Deze verschillende voordelen van samenwerken, maar vooral samen pauzes nemen blijkt een grote impact te hebben. Net deze voordelen ontbreken vaak bij afstandswerken. Ofwel gaat het om een omgeving waarin je alleen werkt en er dus weinig interactie mogelijk is met gelijkgestemden of mensen die aan dezelfde materie werken. Ofwel werk je op een locatie met andere ‘werkenden’, maar waar inhoudelijke informatie uitwisselen quasi onmogelijk is. Betekent dit een pleidooi tegen afstandswerken, om zo burn-out te vermijden? Absoluut niet. Maar zoals altijd ligt de waarheid in de nuance.

overlegFrequent fysiek overleg cruciaal
Een interessant inzicht hiervoor kwam uit onderzoek van Elena Rocco van de Michigan University. Zij deed uitgebreid onderzoek naar de impact van face-to-face samenwerkingen binnen organisaties. Uit haar onderzoek bleek duidelijk dat face-to-face teams het best presteerden. Maar logistiek is het voor grote bedrijven vaak niet haalbaar om alle medewerkers op één plaats te laten samenwerken. En dan hebben we het nog niet over internationale ondernemingen met vestigingen over verschillende landen…

En daarvoor is het tweede inzicht uit het onderzoek van Rocco misschien wel interessanter… Want net na de face-to-face teams kwamen onmiddellijk de teams op afstand die elkaar bij het begin van het project op een fysieke plaats ontmoet hadden en dus kennisgemaakt hebben. Een gezamenlijke kick-of waarbij zich iedereen op dezelfde plaats bevindt, blijkt een enorm verschil te betekenen voor de prestaties van de teams. De return blijkt een pak hoger dan de logistieke kost (vliegtuigtickets, hotel, …).

Afstand geen obstakel voor hechte samenwerkingen
Is de impact dan een beslissende factor die hechte samenwerkingen in de weg staat? Neen. Het gaat vooral over de besteding van de tijd wanneer medewerkers fysiek samen zijn. Zo bleek uit onderzoek van de MIT University (Pentland, 2013) dat hechte collega’s elkaar minder frequent zagen, maar de duur van deze contacten langer in de tijd waren. Zuiver op basis van deze twee parameters (frequentie van contacten en duur van het contact) kon al voorspeld worden wie een hechte relatie had en wie eerder een formeel professioneel contact had.

Balans tussen afstand en nabijheid
Moeten we dan continu met iedereen praten en samenwerken? Neen, want uit onderzoek van Trustsphere bleek dat een teveel aan samenwerkingen voor een zware druk zorgde voor de betrokken mensen. De conclusie is dus dat fysieke nabijheid (elkaar ontmoeten in dezelfde fysieke omgeving) een erg positieve impact kan hebben. Bij voorkeur gebeurt dit zelfs in het begin van de samenwerking (zie onderzoek Rocco). Deze sociale face-to-face interactie in balans brengen met geconcentreerd (solitair) werken is dan ook het recept voor een sterk team, maar ook voor een verlaagd risico op burn-out.

Bronnen:

  • Ferrazzi, K., & Raz, T. (2014). Never eat alone: And other secrets to success, one relationship at a time. Currency.
  • Pentland, A. (2014) Social Physics: How Good Ideas Spread – The Lessons from a New Science. Amsterdam: Maven Publishing.
  • Rocco, E. (1998). Trust breaks down in electronic contexts but can be repaired by some initial face-to-face contact. In Proceedings of the SIGCHI conference on Human factors in computing systems (pp. 496-502). Online via http://social.cs.uiuc.edu/class/cs598kgk-04/papers/p496-rocco.pdf
  • Waber, B. (2013) People Analytics. New Jersey: FT press.

Leave your comment

15 + drie =

Related